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黄卫伟:华为的管理体系是基于不信任管理到信任?

发布于:2024-06-10 09:50:49  来源:智能制造  点击量:14次

  开发还是基于流程,凡是确定性业务是基于流程,针对不确定性业务,人在里面作用还是很大。当然人在里面作用很大也不是像创业阶段,就是懵懂的信任,而是现在数据运维都是透明的,我在透明情况下信任你,我就不怕什么。

  黄卫伟:创新的窘境,其中关于技术这方面,不断追踪高端客户,高价值客户,使得产品技术上的含金量过高,产生功能过剩,超出了大众需求,这样就给新创企业来提供了切入机会,他们运用更简单,更低成本方案就切入到这一个市场,最后把这些优秀大公司颠覆了,(优秀大公司)被回不去的低端市场颠覆了。这里面华为提出了以客户为中心,还是要规范这个问题。

  华为是一个有很强技术背景的一个企业,不管是员工素质还是研发队伍,(华为有)八万研发人员,所以能单点突破,每一个领域都很厉害。如果搞人工智能招一些关键人才进来,自己内部有大量支撑人员,这是你说的会不会过剩了。客户为中心淡化了以后,技术走到前面(过于超前)以后,很可能变成了先烈了,所以总体来说还是以客户为中心,但是现在技术变化很快,华为研究方案出来以后两个轮子转动,一方面以客户为中心,客户的真实需求导向为开发,一方面技术导向研究这个轮子。

  我和任总聊过,这个技术导向终究是要回到客户的真实需求上。诺基亚如果信任自己的队伍,在智能手机上转型是可以转过来,结果又卖给微软,折腾几年搞没有了,现在又要重建,与其现在重建,当时下决心改变塞班系统,可能现在诺基亚还是很厉害的公司。

  提问:看过您一些文章,我有一个问题,多元化问题,这个企业做大以后必然多元化,华为现在产品慢慢的变多,产品线慢慢的变长,还都是在通讯上面,是不是能这样讲。

  黄卫伟:这个多元化不能笼统说,多元化有两种,一种是横向多元化,还有一种是产业链上纵向多元化。华为其实就是后一条路线,企业做大以后,业务组合一定是多元化,否则没有很好的方法平衡风险。华为在通讯设备产业做起来了,但是这个产业从性质上来说是周期性产业,设备装完了,3G 满了,4G 没有来就没有订单了,4G 满了,5G 没有来就没有订单了。

  华为从 2011 年开始拓展企业业务,特别是消费的人业务分出来后,去年已经接近运营商业务,今年肯定要超过运营商业务,不但是规模超过,总利润都要超过。

  多元化性质是把增量市场和存量市场结合起来,纵向多元化上是把这两个性质市场结合起来,存量市场增长的时候,有运营商业务能够迅速增长,增量市场下降,存量市场又可以补上去,可以度过艰难期,甚至在谷底可以弯道超车,它和网络公司不一样。

  黄卫伟:产品从消费者业务这边肯定是慢慢的变多,消费者业务是做生态,做生态肯定是越做越多。

  提问:中国全球化公司,我观察有两类,一类是高度本地化,包括以前 TCL 和联想不是很好,他是 90% 多是本地员工。我去华为欧洲调研,比较讨巧是来自中国区这一部分人战斗力很强,本地人是华裔,从您角度来看中国全球化公司未来趋势是更加本地化挖掘本地人才,还是让中国人才保证战斗力去全球化?

  黄卫伟:要结合起来,现在华为财经体系在前几年招的这些常青藤名校毕业生,大部分是华裔,华裔或者是那边求学的留学生。(保持)奋斗这一点这是回避不了,很舒服做领导者是不可能的。

  中国人至少还是在改革开放 40 周年,还是由穷变富过程中,我们是富裕起来变发达国家,中国有没这个奋斗精神,这是一个挑战。中央现在说法也是开始讲奋斗,中国不靠奋斗靠什么,比别人更聪明?比别人基础更好?这都不现实。

  提问:现在华为谈生态对外合作,您提出华为技术探讨研究同样是需要很多产学合作,华为价值观对外合作层面上有没有说怎么传递才能更好推动建设?

  黄卫伟:合作关键是利益分享,一个是指导思想上开放,还有一个使合作者有利可图,他才会在你这样的平台上,一个是平台开放,一个是有利可图。关于平台开放问题,我在哈佛商业评论上读到一篇文章,GE 数字化做得很好,华为在向此公司学习。

  因为做数字化需要大量做软件的人才,所以从微软挖了许多高品质人才。微软一个高品质人才就说,数字化如果仅仅是 GE 用,现在这个做法就可以,但是如果想获取价值,必须像 Windows 那样做成开放平台。所以能不能促进中国 AI 发展,就看这一步。

  黄卫伟:看谁的平台能够更存在竞争力,能给合作伙伴赚钱,你能突破关键技术。华为和网络公司有很大区别,网络公司是追求股东价值最大化,这种模式长期资金市场是认可的,但是这种模式想走到前面去不容易,每一个领域里面都想领先不容易。

  华为在自己所处的领域,你要做到领先就要聚焦,就要做产业门槛,没有门槛的产业是不值得做的,(没有门槛的产业)一定会按照经济学规律,最后做到无利可图程度,平均利润率为零的程度。所以做产业就是做门槛,门槛就是技术、规模、经济、品牌等等。

  提问:原来设备这一块华为一直经常跟爱立信学习,现在是超越爱立信,第一阶段目标已完成了,成为全世界最好公司。下一阶段没有明白准确地提出学习谁,任总讲我们自己在领航,下一步大方向是什么?是不是 AI 是再次腾飞一个机会?

  黄卫伟:任总把 AI 界定两个方向,还是内部应用上,一个是提高内部流程效率,一个是产品的智能化。为什么锁定这两个方向,实际上我觉得背后假设,目前我们 AI 发展是有泡沫的,做的太碎,太浅,太碎是市场很小只是小公司折腾,多家公司一进去这一个市场就没有了。

  黄卫伟:现在尝试从华为来说是方向上大致正确,是有边界的,不像谷歌,谷歌除了传统搜索、视频、地图、广告,现在现金流主要是这些业务,还有七大业务,这一个模式每年都要清理一次,把不看好的,不创造利润的业务要砍掉,砍掉就要走一批人,业务砍掉了内部转型不是很容易。

  黄卫伟:辩证法有一个基本的特征就是否定之否定,你沿着一个方向走一定会走到他自己的对立面上,然后经过否定以后统一吸收否定因素,再次否定就是升华。从人力资源管理纲要 2.0 上可以看出来,人力资本增值目标优先于财务增值,经过 20 年过去这个事情重新被认识。

  基本法写出来了,但是未必高管每一个人都对这个有深刻理解,经过 20 年周期重新认识,或者是像今天的主题,在 AI 时代我们来重新认识这样的一个问题。经验管理涉及到认识论,洛克尔讲的他认为人类知识一定来自于经验,包括德国哲学,不管黑格尔、康德他们是否定,经验重要但是思维逻辑更重要,真理发现光靠经验是不行的。

  提问:2017 年 10 月份你在复旦大学有一个讲座,有提到华为受到四大挑战,数字时代怎么帮助客户成功,管理创新的不确定性,简化管理、怎样保持艰苦奋斗等等,这个挑战现在有什么变化?

  黄卫伟:在进展中,我这个归纳方向没有经过华为认可,我觉得是在进展中,这四个挑战仍然存在。

  黄卫伟:我为什么后来编了三本管理纲要,就是想把他思想系统整理出来,系统就是纳入到一个规范框架里,这个框架是西方可以看得懂的,但是里面内容又可以把华为这些分散在各个讲话里面的内容,可以在一些主题上整理出来。

  提问:您是比较深入,长时间接触任总,我也做了一些学习,我感觉其实在任总早期 2002 年之前,那一段时间很有挑战性,他也是四面楚歌的状态,这种思想从您的角度来看是不是分阶段进化?

  黄卫伟:肯定是不断演进。孔子讲七十从心所欲不逾矩,您何时感觉到您能从心所欲不逾矩,不被周围小诱惑所打动,自己有一定规则,做事情不跳出自己的规则?任总说 58 岁。我推了推是 2002 年。这是我们自己讲。

  黄卫伟:2002 年国内订单下降是华为的冬天,华为一下子走了几百个骨干,而且 2002 年推动华为走出去,开始从研发调过去三百个中层管理者进入市场开拓国际市场,早期国际市场开拓都觉得语言是障碍,后来发现还是市场感觉最重要,就开始大量把华为内部国内市场优秀主管抽调出去做国际市场。那一次还是要经过挫折才能够真正从心所欲不逾矩。

  黄卫伟:越往前挑战越大,越往前你会发现华为为什么重视研究,中国现在整个基础研究这一块,基础理论这一块支撑不了中国在世界上领导地位。包括高铁,高铁还是系统做得相当的好,但是里面一些关键东西还是没有拿下来,这个还要有一个过程。当然这个全都自力更生也不现实,什么都自己来太狭隘了,人家不限制你,你为啥不买国外的。但如果对方卡你脖子,那你就要自己做。所以这个差距恐怕还得几十年,能够在这方面赶上来不容易。

  黄卫伟:整个导向和风气要改变,教育部现在推双一流大学,双一流学科,我认为这个步子对了,加大资源双一流投入和双一流学科特别是评价导向,更重视在基础研究上的突破,这样一步步走就是有希望。但是这样的一个过程西方积累了两三百年,我们想一下子超过不容易。

  黄卫伟:这个总结最初是《以奋斗者为本》,是人力资源部他们先做的管理纲要,我是在那个基础上,从出版的要求去 ( 整理和总结 ) ,比如有一些概念要搞得更确切,比如干部是什么概念,谁算干部谁不算,对干部要求到底是对高级干部要求,还是对普遍干部要求。这些都是总结(输出)以后就得经得住推敲。这么多东西我们在整理的时候,都特别关注。

  第二个纲要是业务管理纲要,业务管理纲要在战略上琢磨很多,但在组织管理上还有些薄弱。组织(管理)上只讨论了市场体系组织的管理,而且还是摸索过程中,到了价值为纲的时候,上篇是扩张与控制,扩张又和第二本书第二个纲要重叠。

  我确定是财务视角扩张战略,而且覆盖到不确定性管理和并购领域,并购只有十页,但是也要写进去,否则这一块不完整。虽然只有十页,但是里面骨架是很厉害的,在哈佛商学院交流时我就总结成华为公司风险投资一些原则,讲出去还是很吸引眼球。

  比如华为的并购,赚大钱不赚小钱,不是以财务收益作为并购或者是对外投资目标,而是战略协同,就是提高个人的核心竞争力短板作为他的并购目标。华为没有上市所以不追求外部价值,华为不支持不鼓励不投资内部创业,为什么这样做?你支持鼓励内部创业,就是企业内部有一种多元化冲动,一种自发冲动。你吸引优秀人才,你又建立很好平台,这些人干什么?

  这些人不是聚焦,一定是想自己在哪一个领域做出一点东西来,但是如果偏离公司大方向,这样的创新对公司没什么价值,产品出来以后公司不会去产业化。

  如果战略上不清晰,公司让下面员工盲目创新,创新成果又不产业化,结果很可能是团队带产品跳槽,一旦跳槽出去成立公司,这是 VC、PE 求之不得的投资对象,他已经渡过风险期,有产品和需求,这样投入进去,注资上市溢价退出,反过来会冲击华为队伍,所以干脆不支持不鼓励。

  内部还有一条,对于收缩业务只关闭不出售,都是非常厉害的原则。按照西方标准为啥不出售,出售还能挣钱,这是怎么回事?这里面站在华为视角深入就可以看得清楚,真正价值是在这些业务人身上,这个团队队伍身上。业务关闭以后人要留下来,人转到别的业务上面,出售就是连人出去了。

  不上市既是原因也是结果。不上市必然有考量,长期战略性投入和短期目标之间会有冲突,上市之后很难平衡,西方这种讨论慢慢的变多了,研究华为案例从西方上市公司来说,他最关注此公司不受长期资金市场约束,他要做长期投资的时候没有人制约他此公司就厉害了。

  没有上市没有直接融资渠道,企业对内部现金流管理要很严格,否则没有很好的方法生存因为,现金流断了企业就陷入困境,现金流往往被存货和应收账款占了。华为财务情况很健康,以至于埃森哲提出来免费给华为财经体系咨询,为什么免费?学一点东西,你走到前面了,世界上没有这样的公司,财务情况还这么健康。

  他们想知道这一个企业是怎么运作的,推而广之就可以到其他大公司里面收钱,这也是华为值得中国企业学习的地方。为啥说很难学习到?中国企业如果不端正经营态度和长远目标,你从华为是学习不到东西的。