智能制造
集团企业信息化建设步骤

发布于:2024-02-19 01:17:54  来源:智能制造  点击量:14次

  集团型企业特点,首先,相关多元化或非相关多元化产业经营;其次,管理层级复杂,常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;最后,公司治理结构较为复杂,集团总部对下属公司的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式;这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性。信息化管控的上下冲突,集团总部希望加强下属公司的管控,子孙公司希望集团总部建议还是不要管。管什么、管到什么程度,上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。

  集团型企业在信息化建设面临的挑战虽多,但是为了慢慢地加强其竞争优势,任何集团型企业都会把信息化建设作为企业的重点工程来抓。信息协同必然要求集团从全局来开展规划。从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求,推进信息化建设。首先会基于集团的战略目标制定集团IT规划(会请比较的大的咨询公司来做),规划的重点,会围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。下属公司会基于集团的IT规划,来制定自己信息化建设的计划和目标。IT规划后,就是单个项目按照时间表进行项目启动和实施了。

  集团型企业的组织架构,决定了集团下面的IT部门的架构。通常会有一个总部IT部门,各下属公司会有网络组,再是小分支的单个网络管理员。IT人员通常在业务系统的实施过程中担任IT关键用户、系统管理员等角色,与企业的业务人员、软件厂商、咨询商一起组成项目团队,从技术上把关项目的质量,保障项目能够成功实施。

  项目框架是对项目一个整体、简单的描述,内容包含但不限于以下部分:项目背景、项目目标、项目范围、应用架构、软硬件基础、人员配置、实施策略、使用方式等。框架搭好了,往里面填充内容便不会有方向性的错误,变更的风险也会更可控。

  软件厂商提供软件平台,实施商(通常是软件厂商自己,大品牌的软件可能由集成商实施)在产品的基础上实施,建立符合客户的真实需求的应用。平台限定了软件能力的上限,产品框定了软件的经营事物的规模,应用是不是满足用户的需求,确定了项目的成功与否。软件的实施很关键,这需要实施方在人员配置上要有较强的实力,同时对厂商的约束也需要在前期合同谈判有明细的规则,事情不是靠自觉做出来的,是靠有目的的管理来实现的。

  集团共性系统是集团主导,下属公司配合实施的系统,主要用户为跨利润中心的各业务口员工,或全员使用的系统。对于下属公司的任务以提需求为主。换句话说,便是业务部门主导,IT部门协调&辅助。对于下属公司个性系统,IT部门要完成的工作就多了,从选型、供应商招投标、网络改造,到服务器采购、项目实施、用户培训都需要IT部门的参与。在共性系统项目中,作为项目甲方成员中仅有的IT人员,要关注的是:使用者真实的体验、基础设施、用户培训。

  个性系统由下属企业主导,参考集团的建议自行建设,主要用户为置地下属各业务口员工,或全员使用的系统。个性系统的搭建,整一个流程都需要由置地IT部门主导完成。一个项目的实施第一步是要由业务部门提出需求,然后IT部门针对该需求提出信息化解决方案,再通过论证、研讨、招标等方式选定软件平台、产品、供应商,确定实施方案,参与实施,项目推进,质量控制,项目管理等,均需要IT团队负责。

  很多企业在启动项目时会存在这样一个误区:业务人员认为,在项目前期,需求调研阶段是不需要IT人员参与的,只有涉及到IT类的事务,如网络改造、用户调研、权限分派等工作时,才是IT人员进驻的最佳时间。这种误解,来源于对信息化工作中IT人员定位的错误。在理想的企业信息化模型中,IT应当是贯穿业务链始终,并支撑、服务各业务口的工作的,而不是与具体业务部门平行的一个职能。

  IT人员除了应当精通IT类知识,也应当了解各业务端口的专业相关知识。因此,面对业务人员遇到的误区,IT项目经理和领导层作为项目组的一部分,应当正确引导项目组成员对IT人员的定位。在项目完结的时候,IT人员应当成为一个精通信息化工作的业务人员,这才是企业信息化项目对IT人员的期望和定位。现阶段大多数的信息化系统项目,其项目经理都是业务人员,对信息化系统建设项目规范不了解,包括项目例会、沟通标准、项目各阶段交付材料、项目组成员定位等,都不算十分清晰。因此最好是业务人员和IT人员紧密协同的方式。信息化系统实施的工作是将业务需求实现在信息化系统中。而项目组需要将业务语言,转化为甲方可理解业务需求,然后通过编码实现。

  从长远看来,信息系统建设应当注意和强调投资效益,特别是可见效益、直接经济效益。做一个项目时,对比项目上线之前和之后,会有怎样的改善,多大的效益,这是我们做项目时应当注意的问题。项目效益的分析支持了领导的决策,应当在立项文档中体现。

  缺乏规范的项目管理方法论的指导(PMP,PRINCE2)。项目组成员通常都是临时成立,里面特别难找到具备IT项目管理经验的人员,因此在项目的实施过程中会走很多弯路,导致项目延期等问题。

  缺乏初步的业务培训。IT人员最开始通常对业务都不了解,但是项目启动后通常也不会组织业务方面的培训和学习,因此只好通过自学的方式去获取相关的知识,实际上,这些都应当在启动会或之前完成的知识普及工作。

  缺乏合理的消息周知机制。如果新成立的项目组是在各部门抽调的兼职人员,信息沟通就会不通畅,存在信息不平等,或者传达过慢。同时,项目组如果过度地把业务和IT分开,认为业务人员无需了解IT工作进展,反之亦然,结果导致更严重的信息不平等。

  集团系统间的功能模块的交叉。在多个系统中,信息可能有大量的重复,由人分别输入,这样的重复劳动增大了工作量、提高了出错概率、降低了工作效率。因此系统间的数据接口便显得很重要。一个系统要健壮地存在,就不应成为一个信息孤岛,而应考虑与其他系统交互数据。这个是业务人员很难想到的,因此就需要IT人员在数据接口上给甲方提出需求,尽可能的避免系统间的数据冗余。

  集团系统与下属单位现在有系统的冲突。集团为越来越好的管控,需要下属公司统一使用集团的系统。往往这时下属公司已上了自己的系统,如何将数据从当前系统迁移到集团系统,以及员工的使用习惯的改变都是集团系统推行的阻力。

  企业信息化不仅是一个技术性的工程,更是人的工程,系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。项目实施的过程离不开人的参与,不仅是项目组,还涉及到企业高层管理人员、中层管理人员、业务人员、IT人员和其他用户,人与人之间需要非常需要有技巧的沟通、决策和判断。各层面通畅的沟通、良好的工作习惯、稳定的知识积累是企业信息化项目通往成功的必经之路。信息化系统带来的不单单是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合物业公司的真实的情况加以运用,才能充分的发挥系统带来的效益。