是寻找很多方法确保有效地制定战略决策。公司治理是公司成立有潜在利益的各方（比如：公司的所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式，公司治理的主要目标确保高层管理者的利益与股东利益相一致。

  案例部分企业认为将公司设计成集团组织架构辅助以绩效管理（公司自己理解的绩效考核）就可以完成设定的组织目标，现实中集团化组织架构常出现业务高管（子公司总经理/事业部负责人）无法胜任或被考核成了友商。

  母公司-控股公司，实现集团经济效益最大化。生产经营计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理（含税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任；法律税收专利等服务。子公司在母公司的控制下进行生产经营活动；其营业范围受母公司发展的策略的限制；在利润上对母公司负责，完成母公司下达的各项指标；完成母公司的利润指标，还有自己的利润指标；一般拥有管辖下属组织单元从事生产经营活动的各种决策权；利润中心-独立核算、自负盈亏。

  母公司负责集团的整体利益和发展的策略；集团母公司对子公司的投资决策权；集团母公司统一领导子公司的经营决策和经营活动；母公司承担的经营责任（1）对一般控股企业，母公司董事会成员一定要遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应当承担赔偿相应的责任（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损若无法用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，母公司不承担子公司欠第三者的债务（3）对有利润上缴协议的子公司，母子企业能成为一个纳税单元，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留法律上的独立地位。

  子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。（1）遵守母公司经营方针和经营计划，子公司制定符合本公司情况的经营方针和经营计划（2）子公司的盈亏、产品的生产和销售由子公司负责（3）子公司投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后，由子公司负责。

  事业部负责人 负责事业部的一切经营活动，可以在不受集团本部干预的情况下，依据市场及社会的变化，对生产和销售进行独立决策（2）事业部有自己的职能部门，充当其参谋，除集团集权控制的范围之外，根据自身的需求对管辖各部门来管理，不一定与集团本部统一（3）事业部与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系，保证事业部负责人有权自主经营，保证事业部作为集团利润中心的地位。

  案例集团化组织管理-平衡激励与监控 部分企业设置了集团-事业部组织架构，事业部负责人因承担经营指标，要求经营自主权；而集团总部因其担责、领导力水平、绩效表现结合集团管控，进行集权管控。造成资源的争夺和工作的不满。集团本部职能部门要转变思维升级能力，重视但区别对待“服务满意和管理监控”。

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